6月12日，汉堡王母公司餐饮品牌国际集团（Restaurant Brands International Inc.，RBI）宣布全新战略，其在中国市场的发展逻辑发生根本转变。
汉堡王目前在华发展的三个关键矛盾——门店效率短板、本土运营失焦以及资本模式滞后——都在这份方案中得到了明确回应。
本土化团队就位，汉堡王在华战略转向
过去六年，汉堡王中国由土耳其TFI集团代理运营，虽然实现了门店数量从52家到千店的跨越，但“远程管控”的弊端也逐渐显现。
餐厅与运营者之间遥远的距离导致汉堡王对市场变化的响应稍显迟缓。2018年，汉堡王中国提出的“三年千店计划”最终完成不足一半。
汉堡王此次聘请新任高管或意在解决此痛点。
新战略显示，百胜中国前首席供应链官陈玟瑞（Danny Tan）加入汉堡王中国，将强化供应链本地化响应能力；而麦当劳中国前新增长营销副总裁薛冰（Charles Xue）出任首席变革官，则瞄准数字化营销与新品研发短板。
这支拥有本土餐饮巨头基因的团队，反映了RBI集团的主张：“本地控制权至关重要。”
与此相应的是RBI的在华资本模式重构也已提上日程。
2025年2月，RBI 以1.58亿美元收购了土耳其餐饮企业TAB Food Investments（TFI）及私募股权公司笛卡尔资本所持有的汉堡王中国全部股权，从而实现对汉堡王中国近100%的全资控股。
截至今年6月，RBI已为汉堡王中国注入1亿美元资本，推动其经营模式转型，同时还与摩根士丹利合作，推出物色新特许经营伙伴的计划。
这些举动的背后，是RBI集团在中国市场建立“资本+本土洞察”双引擎驱动的新模式的尝试。
单店业绩承压，新伙伴要有“三大特质”
如此大幅度的战略转向背后，是汉堡王正面临的业绩压力。
RBI2025年一季报披露汉堡王中国1474家门店的平均年销售额仅为40万美元（约合人民币290万元），日均销售额约8000元。
相较而言，肯德基2024年在华总营收已达85.09亿美元，门店总数11648 家，单店年均营收约73万美元，而同期麦当劳的6820家门店实现营收80-113万美元。
低效门店已成为汉堡王的拖累，使其在华业务发展颇为受阻。欧睿国际数据显示，2022至2024年间，汉堡王在中国汉堡市场的份额持续下滑。
而在最新战略中，汉堡王宣布，6000元日销（即年销售额30万美元）以下的门店将被列入淘汰名单，这一措施将“为重启增长奠定可持续基础”。
2018-2024年，汉堡王中国在代理模式下仅新增约500家门店。
新战略要求合作伙伴具备“本土洞察、雄厚资本与卓越运营能力”三大特质，本质上是对过去单一依赖国际代理商模式的纠偏——既要避免“水土不服”，也要解决自主运营的资源短板。
虽然汉堡王此番要收缩一定的中国门店数量，但在战略层面来看实则是以退为进，通过资源重置，试图在竞争对手的规模效应夹击中撕开一道突破口。
综合来看，汉堡王中国的战略重塑是应对本土化挑战的必然之举，其核心在于平衡关店止损与高质扩张之间的矛盾。
如果新战略取得成功，汉堡王对中国市场的信心将得到提振。对于行业来说，汉堡王这场以单店效率、本土化为核心的变革，或将深刻影响行业的价值标尺
——今后不是比谁的门店更多，而是看谁的单店更能赚钱。
