CIO们正面临着一个艰难的处境。他们被要求减少IT开支，但同时仍需推动创新并保持业务繁荣。在经济形势不稳定、新技术不断涌现的背景下，要同时做好这两件事变得越来越困难。
不过好消息是，节省资金并不意味着要落后于人。许多CIO正在寻找创新方法，既削减成本又投资于重要领域。他们淘汰不再有效的旧系统，与CFO合作做出更明智的支出决策，并利用AI和自动化以更少的资源完成更多工作。关键在于更聪明地工作，而不仅仅是更便宜地工作。
"降低IT成本和加速创新并非相互排斥，"摩根大通全球技术首席运营官兼首席财务官Arvind Joshi说。"如果做得对，成本控制应该能够促进创新。我们采用的方法融合了开发、财务管理和运营纪律，以从我们180亿美元的技术投资中提取尽可能多的价值。"
这种方法的影响力正在向大银行之外扩展。各行各业的CIO都意识到，只要保持战略性思维，他们可以在不牺牲创新的情况下充分利用技术预算。
"作为管理基础设施和平台团队的技术负责人，我见证了CIO如何在不抑制创新的情况下降低IT成本，"艾伯森公司软件开发工程师兼数据分析师Chandrakanth Puligundla说。"这只需要纪律、策略和正确的工具。"
为了帮助实现降低成本而不损害创新的双重目标，以下是五个帮助CIO超越期望的明智策略。
**削减单位成本，释放资源**
对Joshi来说，关键是确保所有团队遵循相同的规则来管理成本，并更新云系统和其他技术以提高效率。这也意味着简化软件构建方式，确保工程师对云工具和服务的支出负责。
"这些重点领域为创新投资提供了大量资金，由于现有和新收入流的持续数字化，基础设施和工程需求不断增长，"他说。
与其只是试图削减总成本，不如专注于从每个单位获得更多价值，这样企业就可以在不必要的额外支出下做更多事情。
"随着有机业务量增长、新产品、功能和平台以及收入流变得更加数字化，绝对技术成本将继续增长，因此衡量绝对成本削减的相关性较小，"Joshi补充说。"相反，让组织对降低计算、存储和其他技术产品的单位成本负责更为重要。这是效率和成本削减的更好衡量标准。"
World Insurance Associates的CIO Michael Corrigan持相同观点。他主张实施IT财务管理，通过定期调整资源和做出更明智的支出选择来控制成本。
"通过使每个项目的IT成本可见，鼓励团队高效创新并保持在预算限制内，"他说。
**战略性地使用AI自动化**
Carta Healthcare的CFO Lucas Tanner说，CIO应该将自动化策略重点放在AI能产生最大影响的复杂、大批量任务上。
"我们从临床记录中自动提取数据的做法说明了一个关键原则：AI不应该仅仅是自动化，而应该提升人类的努力，"他说。"在内部，AI助手被部署在工程、收入运营和市场推广团队中，在不增加人员的情况下加速产出。通过KPI衡量AI的影响，CIO可以自信地将人力资本重新导向创新，同时证明AI支出的投资回报率。"
虽然Tanner强调AI在增强大规模业务流程方面的力量，但Infinity Group的CTO Tristan Shortland在日常IT运营中也强调了类似的好处。
"通过找到IT运营中重复性、手动劳动的领域并通过自动化简化它们，你可以节省时间、提高准确性，并从被动IT转向主动IT，"他说。"这不仅使你的IT更具成本效益，还释放员工专注于创新、技能提升和推动业务增长的战略工作。"
Shortland补充说，AI可以通过处理各种任务（如回答问题或完成IT工作）使自动化更加强大。这有助于进一步削减成本，让团队花更多时间在更重要的工作上。
"从效率提升中节省的成本可以重新投资到创新举措中，创造效率和进步的良性循环，"他补充说。
软件开发商Chronosphere的现场CTO Bill Hineline同意，当AI应用于正确的工作类型时，创新周期只会加速。
"自动化已知的、可重复的和无聊的工作，这样团队就可以将精力花在创新上，"他说。"我见过的最有效的AI应用之一是使用大语言模型自动化测试脚本和测试数据创建。这些是完全适合AI的繁琐、耗时的任务。作为奖励，它们直接加速了交付周期。"
**与财务部门协作**
正确削减IT成本意味着从一开始就与财务部门合作。当CIO和CFO密切合作时，更容易确保技术投资支持大局。在摩根大通，这种合作伙伴关系已融入团队运营方式。
"我们的组织设置让CIO和CFO作为共同战略家运营，这很有益，他们共同制定和拥有组织从端到端的技术路线图，包括技术、商业和安全结果，"Joshi说。"成功的IT-财务协作始于共同的语言和目标，将技术指标转化为切实的业务结果。"
这种协调不仅发生在大银行。这对各种规模的组织都是明智之举。
Springboard Legal的兼职总法律顾问兼兼职CFO Kimberly DeCarrera说，当CIO和CFO经常及早协作时，有助于简化从预算编制到供应商谈判再到风险管理的一切工作。
"我们可以一起准备实现目标的预算，"她说。"此外，在许多情况下，CFO可以在谈判中扮演恶人角色，让CIO保持与新供应商或现有供应商的关系。合作为组织提供信任和透明度，以建立更好的结果。"
DeCarrera补充说，CFO在管理风险方面也发挥关键作用。无论是处理保险还是防止欺诈，CFO都与CIO协调以帮助保护公司安全。
"决定保险级别和成本、为网络安全实施的流程和解决方案以及员工培训等事情都会涉及CIO和CFO，"她说。
**清理和简化系统与数据**
削减成本和提升性能的最大机会之一是清理过时系统、未使用的应用程序和不必要的数据。
"将传统系统迁移到具有成本效益的云服务和虚拟化平台，从而降低维护费用，同时获得现代功能，"World Insurance的Corrigan说。"这释放了可以重新投资于使用云分析或AI服务的预算。"
此外，他说CIO需要审计软件和工具以删除重复或利用不足的应用程序。
"标准化更少的平台可以降低许可和支持成本而不影响功能，因为团队整合到共同的创新工具上，"他补充说。
同样的想法——从更少、更智能的工具中获得更多——正在帮助许多CIO发现他们不知道拥有的价值。
"明智的策略始于合理化工具扩散，"艾伯森的Puligundla说。"我们经常发现团队使用三到四个做几乎相同事情的不同平台。将这些整合为更少、更战略性的工具可以降低许可成本并简化工作流程，释放时间和预算。"
但清理旧系统只是等式的一部分。数据需要同样的关注。
"最有效的策略之一是解决数据债务，即存储和处理所有企业数据的习惯，就好像它们同样有价值一样，"技术公司Mezmo平台工程高级总监Rich Prillinger说。
通过分析跨系统的数据并了解实际使用的内容，CIO可以就什么属于昂贵工具、什么可以归档以及什么只是冗余做出更明智的决策。"这显著降低了成本，同时在最重要的地方保持创新和速度的能力，"他说。
**更明智地管理供应商和合同**
当资金紧张时，明智地管理供应商可以带来巨大节省，并释放可用于资助创新的预算。这意味着确切了解你在为什么付费，争取更好的交易，避免与未使用许可证或冗余合同相关的浪费。
技术分析公司Valoir的CEO Rebecca Wettemann说，CIO可以通过加强采购方法显著节省。
"与采购和财务合作，准确了解支出情况，"她说。"这在部门或团队可能有权自己进行一些云技术投资的环境中特别重要。这意味着可能存在类似技术甚至与同一供应商的多个合同，这些都是整合和更好的基于数量谈判的机会。"
CIO还应该为当前需求而不是数量折扣购买，未部署的许可证就像烧钱一样。"即使是你不使用的许可证的折扣仍然是净负数，"Wettemann说，并补充说CIO应该要求供应商提供基于价值的定价。"寻找愿意分享遥测和其他显示使用情况和影响的数据的供应商，以及那些具有由真实数据驱动的持续优化实践的供应商，而不仅仅是季度业务审查的口头服务，"她说。
重新评估每个许可证维护合同对于节省资金投资更战略性举措也至关重要。
"在不需要时支付许可证维护费用是一个需要打破的昂贵习惯，"Wettemann补充说。"寻找第三方支持供应商来削减持续的应用程序和数据库支持成本，同时保持应用程序安全性和性能，通常比供应商提供的维护水平更高。"
安全初创公司0rcus的CEO Nic Adams更加直言不讳。
"CIO必须将供应商视为对手：威胁替代提供商，要求量化的让步点，拒绝标准条款，"他说。"生命周期结束平台的传统支持合同仍然按年计费。审查每个合同，取消任何不受支持的内容，并将该资本重新分配给新举措。"
