2025年，各家机构肉眼可见的活跃起来了，无论是招聘、募资、还是出手投资，动作都愈发频繁。
从业内人士的反馈来看，机构的关注度更是在向少数热门行业高度集中。有FA朋友跟我调侃：“现在非热门赛道的BP，连电梯演讲时间都很难争取到”。
赛道集中，意味着一级市场的供需关系正在变化。当话语权越来越被掌握在极少数的优质项目手里时，投后服务——最能代表一家基金口碑的环节，也就成了各家机构谈判的重要筹码。
关于投后的话题，创投圈已经谈论了多年，甚至在过去两年“全员投后”都是很多GP的真实写照。而从结果来看，各家策略不尽相同，有机构擅长资源对接，将投后团队“活”成了BD；还有些机构开展定制化商业课程，成立了CEO培训班……
看似热闹的投后“军备竞赛”背后，我始终疑惑：投后服务的价值究竟该如何衡量？而在这个问题上，协立投资给出了一个与众不同的答案。
早在2015年，大部分机构都还热衷于前台投资抢项目的时候，协立投资就已经搭建了投后中台， 并成立了一个独特的投后服务组织——砥砺会。
前不久，我和砥砺会的创建人、协立投资管理合伙人王鹂进行了一场对话，聊了聊她眼中的投后服务，以及砥砺会这个“特殊组织”。
在她看来，企业的生死密码，往往藏在创始人未被照见的认知盲区，而砥砺会的使命，正是帮助创业者突破个人认知局限，将盲区点亮。
做有“温度”的创业合伙人
打开协立投资的官网，首先映入眼帘的是一句标粗的大字：“不仅仅是投资人，更是有温度的创业合伙人。”
这句话中蕴含两个关键词。第一个是“创业合伙人”，这和机构的投资策略紧密相连。在协立的Portfolio中，60%项目的股比超过10%，70%项目是早期独家或者领投，80%项目是首轮机构投资人。
早期VC敢下如此重注，意味着必须通过深度投后作为闭环来提高投资成功率。而“温度”，正是协立在投后管理中所展现的独特价值。
在协立内部，投后管理被分为两类，一类是“风险防范性投后” 包括跟踪被投企业的财务状况、业务发展进度、合法合规等；另一类则是“主动支持和赋能”。前者是投后管理的基础，也是大多数投资机构都会涉及的部分。后者，则是王鹂掌管的投后团队所负责的重点。
在她看来，真正有价值的投后在于支持和赋能，而非防范和管控。
与一些机构投后信奉“码人头”不同，协立的投后团队，成立10年至今只有两人：王鹂和她的助理。这种人员配置似乎与“深度赋能”是天然相悖的，但实际上，这种“反常识”背后是王鹂的深刻洞察：“从一开始我就意识到，随着机构被投项目数量的增多，人头是‘码’不完的，而且不同阶段、不同企业面临的问题都不一样，简单的人海战术并不能解决企业的真实问题。”
与其让团队陷入重复的事务性工作，不如构建可复制的赋能系统。于是，砥砺会应运而生。王鹂告诉我，砥砺会的灵感来自于过往参加的线下私董会组织。“这种以集体对话为核心的学习模式，有利于集中解决创始人在企业发展中遇到的问题。而且只需要一个教练，就能达到高杠杆的效果。”
据了解，砥砺会每年会安排4到6次学习活动，每次活动都是全封闭式的线下模式，为期两天。期间，一名成员作为“东道主”提出具体问题，其他同学通过砥砺会特殊的“U型七步法”，共同讨论分析并帮助其解决问题。
值得一提的是，为了确保每期活动的质量，砥砺会还设立了严格的入会门槛和规则纪律。例如，成员必须是企业的创始人，且真正存在管理需求；新成员需经历3次见习，若半数老成员反对，则无法正式入会；活动中严禁迟到，且不允许使用手机等。
此外，砥砺会还有个不成文的约定，就是没有度过生死期的企业，不会被纳入其中。“如果一家企业还在生死期徘徊，那么他此时需要面对的是业务发展、融资等事关‘生存’的话题，企业管理反而不是主要矛盾。只有步入相对稳定期后，战略、运营、组织都有更多的可参考性，创始人才有时间和心态来学习。”王鹂表示。
从一开始就制定明确的纪律和标准，目的是提供一个高度信任、全然开放、素直沟通的场域，让每一位砥砺会成员可以全身心投入其中。
作为砥砺会的“资深会员”，聚复科技创始人罗小帆对此深有感触。他分享了一个细节：在砥砺会，经常能看到成员将自己的彷徨、无助以及痛苦毫无保留地表现出来，甚至会在交流中落泪。
“创业过程中越是艰难，就越会感到孤独。这种孤独在现实中往往难以展现，更难以倾诉。但砥砺会却为我们提供了一个独特的场域，让我们可以自由地表达内心的真实感受。”
“独特场域”、“东道主模式”、“U型七步法”，被成员们并称为砥砺会的“三板斧”， 它们不仅构成了砥砺会的核心特色，也让砥砺会和协立成为了创投圈中独特的存在。
不只提供工具，而是让创始人照见自己
迄今为止，协立投资早期企业已近百家，大部分是从0到1的创业企业。在与这些被投企业的接触过程中，王鹂发现，影响创业效率的最大因素，往往不是资源、也不是技术，而是创始人的认知。
“在砥砺会的实践中，我们发现有的创始人只关注事，完全不关注人，导致团队分崩离析而后悔莫及；有的创始人过于关注人，过度解读内心，导致团队沟通产生大量的内耗、效率极低；甚至还有的创始人在创业之前完全没内观过自己，全然不识自己的真实面目，导致自我认知的偏差带来对人、对事认知的偏差。这些都会给企业带来灭顶之灾，需要在持续的、多维度的认知突破中解决。”
王鹂指出，砥砺会的本质就在于帮助创业者突破个人认知局限，更加关注“为什么出现问题”，而不是简单地提供工具方法解决问题。
因此，在“砥砺会”中，创始人永远不会听到公式化的标准答案。相反，他们需要面对的可能是十余位同行的灵魂追问：“你为什么认为团队必须和你一样拼命？”“如果技术优势不能转化为市场壁垒，你的护城河到底是什么？”
曾经一家医疗器械企业的创始人，作为东道主曾提出“为什么团队对转型手术机器人的决策并不积极”的困惑。按照常规投后逻辑，解决方案可能是“调整KPI”或“引入股权激励”。但在砥砺会的讨论中，问题被拆解为更本质的冲突——创始人用“技术理想”自上而下灌输给团队，却未让核心成员参与战略推导。
于是，这位创始人在参加砥砺会之后，回到企业发起了一场由外部顾问主持的“战略共识会”，让该企业的高管团队畅所欲言，最终团队经过深度讨论、得出了有高度共识的结论：一定要做手术机器人，甚至自发提出了比创始人设想的更为激进的目标。
这种“非标”干预的核心逻辑，正是用真实场景倒逼认知迭代，这也被砥砺会成员形象地比喻成“照镜子”的过程。
“通过砥砺会，让我对自己有了一个更全面更客观的认知，真实了解到自己在知识上的短板，以及如何更好地发挥长处、避免短处。这些都深刻地影响着我作为CEO的行动和决策。”罗小帆表示。
像罗小帆这样通过砥砺会感受到自身认知变化的创业者并不在少数。苏州六九新材料董事长张凤戈也分享了自己的经历。
作为一名从国企出来的创业者，她在很长一段时间里对于“企业一号位”的角色认知是模糊的，同时缺乏对“人”的关注。但在砥砺会多年的学习交流中，她逐渐意识到，一号位不仅要连接到事，更要连接到人。
“砥砺会每位成员都非常坦诚且犀利，甚至像在开批斗会一样，但只有这样，才能让大家发现自己认知的盲区，也只有意识到问题，才能身体力行地做出改变。”张凤戈笑称，“我现在可以很骄傲地说，我已经从一个国企的管理人员，至少80%转化成为一个企业家了。”
不难发现，砥砺会的十年实践，向我们验证了投后服务的另一种可能：它不是一个标准化流程，而是一场关于信任、认知与人性洞察的“非标实验”。在资本趋于理性的当下，砥砺会告诉我们，真正的护城河或许不在数据或资源，而在于能否让创始人“在孤独中照见自己”。
下一个十年：在这里诞生伟大的企业
复盘来看，自2015年成立以来，砥砺会已经发展到三期，汇聚了46名正式组员，共举办小组会议50+场，提出问题200+个，深入讨论、跟进企业东道主问题40+。
经过十年的迭代，砥砺会作为一个产品主线，如今在协立甚至派生出了更多形态。
比如战略研讨会。与砥砺会小组的跨行业交流不同，战略研讨会更加注重行业内的深度交流和对标，一般会邀请五六家类似行业的企业创始人以及专家参与，通过多方的深度交流，帮助企业创始人在战略高度上进行思考，明确发展方向，解决战略层面的困惑。
除此之外，根据企业的不同需求，砥砺会还延展出了专注于企业运营管理细节的“运营提升研讨会”、针对特定领域企业组织的“行业讨论会”、以及推动企业内部改革的“企业内部批评会”等。
尽管各类会议的形式各异，但它们始终围绕着一个核心理念，这也是王鹂一直强调的，这是一群创始人的共享共建学习组织。
或许正是因为这一独特的定位，砥砺会在协立投资的被投企业心中，不仅仅是一个在遇到困难时寻求帮助的渠道，更是一个充满归属感的地方。
聚复科技已经成立12年之久，如果从公司发展阶段来看，显然已经超越了砥砺会的一些初创企业，与大部分成员差异较大，但罗小帆在这里一待就是10年。因为在他看来，砥砺会给予他的，是一套处理问题的普遍范式，这一理论适用于任何阶段、任何行业的企业，甚至超越了商业问题本身。
这种价值引力在张凤戈身上同样作用。她坦言，自己很期待每两到三个月一次的聚会，不只是想要在这里学习到所谓的企业战略管理知识，更重要的是，砥砺会提供了一个可以和众多企业家紧密连接的桥梁。“在这里，获得的更多的是思想层面、意识层面，乃至意志力层面的赋能，以及还可以获得短暂的‘心灵上的放松’。”
“正如我们的口号一样，砥砺会就是‘孤独者的港湾，求索者的学校，梦想者的家园’。”张凤戈表示。
毫无疑问，这种穿透企业生命周期的价值连接，正是协立投资"温度赋能"最深的护城河。
王鹂告诉我，最近几年，其实不只协立的被投企业，机构本身也在通过砥砺会得到越来越多意料之外的收获。协立所投资项目中不乏由砥砺会成员推荐而来优质团队；募资时，协立也通过这些企业实现了联动，如英华特成功上市后，创始人陈毅敏也将与协立共同发起设立一支新基金。
“当初设立砥砺会的初心，绝非出于利益交换的考量。如果真是那样，根本无法长久。只有真正相信砥砺会是一件对创始人成功创业有益的事情，而不计较短期得失褒贬，才能在各种纷扰和压力下坚持并全力以赴。而事实证明，从长远看，砥砺会无疑是一种非常良性的模式，这种模式是建立在互相信任和互相支持的基础之上的、也许在更长远的未来，还能因此迸发出不一样的火花。”
当被问及砥砺会及个人未来规划时，王鹂给自己定了一个小目标：100/10/1,即以砥砺会的方式赋能100个初创企业、作为教练至少再工作10年、在砥砺会的成员中至少诞生一家伟大的、真正的改变人类生活、让世界变得更美好的企业。
