一家每年创造480亿美元收入、却不生产或拥有任何产品的全球企业，是如何将增长提升到新的水平？答案就是，成为一家平台企业。这家技术分销商的全球技术高级副总裁、首席数据官Sanjib Sahoo将公司的大规模转型归功于基于价值的模式、注重成果而非活动的思维转变、以及认识到人性是变革领导力的核心。
Sanjib Sahoo，Ingram Micro全球技术高级副总裁兼首席数据官
Ingram Micro如何以及为何成为一家平台企业？
我们的历史植根于传统的分销模式，即向我们的经销商营销、销售和运送供应商产品。但今天，我们正在努力成为一家平台企业，最近又以纽约证券交易所股票代码INGM重新进入公众视野。很多数字化转型都专注于通过平台来支持业务，但这与运营平台业务是不同的。要成为一家平台企业，你需要网络、需求、供应、数据和与众不同的客户体验，这就要重新连接组织的DNA，打造一支相信一切皆有可能的高绩效团队。
Ingram Micro不制造任何东西。相反，我们的模式连接了OEM、技术品牌、供应商和数十万经销商。我们连接需求和供应，但我们不生产，我们的业务是我们的员工和我们的平台Ingram Micro Xvantage。
作为一家平台企业，我们能够实时为每个SKU定价，推送个性化的产品推荐和捆绑解决方案。我们还能够为我们的合作伙伴提供产品反馈和使用洞察。我们的平台凭借这些独特的功能，正在迅速成为促进技术生态系统的一大因素。Ingram Micro的业务范围覆盖近90%的人口，借助Xvantage，我们致力于让所有事情在几分钟和几秒钟内完成，而不是几周和几天。
从分销模式转向平台的技术考虑因素有哪些？
我们将技术挑战分为几个领域，没有一个领域是专注于ERP合理化战略的。我们专注于使用我们自己定制开发的技术，通过数据网格从ERP中提取数据，这个战略是要近乎实时地从这些ERP复制交易，将数据以有目的的存储格式暂存到云端。
这些数据是使用AI摄取工厂和运营数据存储创建的，因此每笔交易都会更新我们的记录并改进我们的算法。这些数据和模型随后输入智能无头引擎，这些引擎使用微服务同步和异步驱动业务逻辑，与交易边界链接在一起以打造体验，而且我们在架构的每一层都构建了抽象以提供灵活性，帮助扩展和调整业务模型。
您如何对构建平台业务所需的新技能进行分类？
我们在平台转型过程中，招聘的第一位员工就是首席数据官，他有在Instagram和Priceline工作的经验。然后，我们招聘了来自超大规模数据中心企业、Google以及Meta的人才。当这样的技术专家加入我们的时候，我们就会把他们与那些更具业务头脑的技术人员进行分组，以便彼此学习。
我们还创建了一个名为DigiOps的数字运营小组，负责确保我们的数字投资能够带来投资回报。他们是损益表领导者，了解我们业务合作伙伴和客户的需求，帮助推动技术的采用。我们的技术小组负责构建和运行平台，而DigiOps专注于通过我们构建的一切来创造商业价值。
大多数技术计划之所以失败，是因为团队缺乏以业务为中心的成长心态。我们的DigiOps小组为我们提供了数字投资价值的单一责任点，在技术团队中创造了一种运营精神。如果不将业务运营纳入技术，我们就不能成为一家技术型公司。
您是如何管理激励机制的转变的？
我们有平台价值目标，以及可靠性、稳定性和合规性的技术目标。一个是价值获取目标，另一个是运行目标。这些高级指标与每个领导者的目标息息相关，如果我们没有达到总体价值目标，那么我们就都失败了。
作为一家平台企业，衡量标准对于成功至关重要。为了让我们承担责任并继续前进，我会与团队进行每月和每季度的运营审查，评估财务结果和价值，以便每个人都知道我们的发展趋势。我们这样做，是因为我们希望我们的工程师了解他们的工作是如何创造价值的。
这对于价值驱动型发展模式至关重要。DigiOps团队和平台运营商团队会考虑我们的优先事项、业务和上市策略，并据此确定优先次序。我们采用非常严格的方法来管理和衡量我们的努力成果，这样我们就不会把精力放在那些无法带来价值的事情上。
所有这些都是相互交织的。这不仅仅是关于成本优化或正常运行时间，这些都很重要，但我们更喜欢使用FTM（跟着钱走）。
以前是一家分销企业，现在您正在成为一家平台企业。在如此巨大的转型过程中，您是如何让每个人都达成共识的？
我们的首席执行官Paul Bay每天会和我交谈很多次。我们的意见一致，Paul已经向公司和利益相关者明确了这种转型的重要性。每周，Paul和我都会与我们表现最好的国家/地区总裁会面，评估平台之旅的进展情况。我们会讨论到方方面面，我们会查看结果和指标并分享我们的想法。
这种转型现在已经融入我们的DNA。这是公司的首要战略重点，每个人都在同一条船上，我们会经常谈论这个话题。
您在转型领导力方面得到了哪些经验教训？
首先，没有一家企业永远做好转型的准备。你需要让他们做好准备，要做到这一点，转型型领导者就要花足够的时间从不同的角度分析情况。
当我加入Ingram Micro的时候，我对分销一无所知。我的工作是改善电子商务体验，而不是建立平台业务。当我和团队一起工作并考虑这个行业的未来时，成为平台业务就成了我们的答案和愿景。第二个教训是不要追求完美。转型就是不完美的，一旦你接受了这一点，你就可以专注于每天进步一点点，而不是取得完美，这就是转型的本质。
第三个关键教训是在整个过程中保持人性。转型领导力就是在充满激情地执行的同时，带着同情心进行交流，让人们和你产生共鸣。要保持透明，不要犹豫而不去进行那些艰难的对话。要习惯于不舒服，承认自己的错误，寻求帮助。重要的是要有亲和力和同理心。承认失败并致力于做得更好。在技术、价值创造和时间表方面要积极进取，但要保持惊人的人性化。
